Controlling – pomiar i ocena dokonań, zarządzanie produktami, klientami i inwestycjami kurs IV sesje

Cel szkolenia

Poziom szkolenia

• szkolenie prowadzone jest na poziomie średnio zaawansowanym,

• uczestnicy powinni posiadać wiedzę o podstawowych metodach i narzędziach rachunku kosztów, rachunkowości zarządczej i controllingu;

• zajęcia są intensywne stąd też dla osiągnięcia maksymalnej korzyści od uczestników wymagana jest koncentracja i pełne zaangażowanie.

Cel szkolenia

• przekazanie uczestnikom wiedzy i wypracowanie umiejętności dotyczących współczesnych metod controllingu;

• wykształcenie wśród uczestników umiejętności wykorzystania praktycznych narzędzi operacyjnego i strategicznego pomiaru i oceny dokonań organizacji;

• przekazanie uczestnikom wiedzy i wypracowanie umiejętności dotyczących  metod kalkulacji kosztów i zarządzania rentownością produktów i klientów;

• wykształcenie wśród uczestników umiejętności planowania i oceny opłacalności inwestycji z wykorzystaniem arkusza kalkulacyjnego.

Korzyści

• zaangażowanie pracowników w zarządzanie kosztami;

• uporządkowanie kosztów i poprawa dyscypliny kosztowej;

• poprawa przepływu informacji między jednostkami wewnętrznymi firmy;

• poprawa zdolności szybkiego reagowania na wewnętrzne i zewnętrzne zagrożenia;

• i wiele, wiele więcej…

Metody pracy

• wykłady i ćwiczenia (30% zajęć);

• CASE STUDY z polskich i zagranicznych przedsiębiorstw (35% zajęć);

• warsztaty komputerowe (35% zajęć).

Materiały

• komplet materiałów szkoleniowych ułatwiających pracę podczas zajęć i umożliwiających uporządkowanie nabytych umiejętności i zastosowanie poznanych metod w przedsiębiorstwie po zakończeniu szkolenia (około 500 stron);

• podręcznik z zakresu rachunkowości zarządczej: Rachunkowość zarządcza. Podejście operacyjne i strategiczne, Sobańska I. (red.), CH BECK, 2010 (700 stron).

Grupa docelowa

• dyrektorzy generalni i finansowi, członkowie zarządu, główni księgowi, analitycy finansowo-księgowi;

• wszystkie osoby zajmujące się problemami analizy kosztów oraz szeroko pojętej rachunkowości zarządczej i controllingu;

• pracownicy firm produkcyjnych, usługowych, handlowych, firm budowlanych, instytucji publicznych;

• wszyscy Ci, którym wiedza o problematyce rachunkowości zarządczej i controllingu jest niezbędna w praktyce.

Program

CZĘŚĆ I

CONTROLLING OPERACYJNY DOKONAŃ (w tym 4 godziny warsztatów komputerowych)

UWAGA

› warsztaty komputerowe oparte są na dwóch studiach przypadku (są to przykłady analizy rentowności produktów, klientów, kanałów dystrybucji, jednostek wewnętrznych oraz odchyleń od zakładanych planów);

› podczas zajęć uczestnicy pracują samodzielnie ale pod kontrolą prowadzącego w specjalnie stworzonym modelu działającym w arkuszu kalkulacyjnym EXCEL;

› szczególną cechą pracy podczas warsztatów komputerowych jest praktyczne – kompleksowe ujęcie wszystkich analizowanych zagadnień związanych z wieloprzekrojową analizą rentowności.

1. Systemy kontroli zarządczej, struktura organizacyjna i decentralizacja (0,5 godziny):

a) ocena systemów kontroli menedżerskiej (management control),

b) struktura organizacyjna i decentralizacja, korzyści i koszty decentralizacji.

2. Ośrodki odpowiedzialności za koszty (cost centers) i ich ocena (2,5 godziny):

a) ośrodki odpowiedzialności w firmie (rodzaje ośrodków odpowiedzialności, kryteria wyodrębniania ośrodków odpowiedzialności w firmie),

b) ośrodki odpowiedzialności za koszty i ich ocena (zasady analizy i oceny dokonań ośrodków odpowiedzialnych za koszty, analiza odchyleń kosztów, analiza efektywnosci).

CASE STUDY (przygotowanie raportu kontrolno-wynikowego dla ośrodka odpowiedzialnego za koszty);

CASE STUDY (pomiar efektywności firmy – miary cząstkowej i całkowitej efektywności firmy).

3. Ośrodki odpowiedzialności za przychody (revenue centers) i ich ocena (1 godzina):

a) zasady analizy i oceny dokonań ośrodków odpowiedzialności za przychody,

b) metody alokacji przychodów ze sprzedaży pakietów produktów.

CASE STUDY (alokacja przychodów ze sprzedaży pakietów produktów, analiza porównawcza przydatności zastosowania dostępnych metod).

4. Ośrodki odpowiedzialności za zyski (profit centers) i ich ocena (4 godziny):

a) zasady analizy i oceny dokonań ośrodków odpowiedzialności za zyski,

b) analiza rentowności produktów, klientów, kanałów dystrybucji, jednostek wewnętrznych,

c) analiza odchyleń rynkowych (odchylenia marży na sprzedaży, cen sprzedaży, poziomu sprzedaży, ilości sprzedaży, struktury sprzedaży, wielkości rynku i udziału w rynku).

CASE STUDY (przygotowanie raportu kontrolno-wynikowego dla ośrodka odpowiedzialnego za zyski);

CASE STUDY (całościowa analiza odchyleń dla ośrodka odpowiedzialnego za zyski).

CASE STUDY (analiza rentowności produktów, klientów, kanałów dystrybucji, jednostek wewnętrznych, analiza odchyleń rynkowych).

5. Ośrodki odpowiedzialności za inwestycje (investment centers) i ich ocena (1,5 godziny):

a) zasady analizy i oceny dokonań ośrodków odpowiedzialnych za inwestycje,

b) zastosowanie kryteriów zwrotu na zaangażowanym kapitale i nadwyżki zysku – zalety, wady, szanse i ograniczenia).

CASE STUDY (ocena działania ośrodków odpowiedzialności za inwestycje według różnych kryteriów).

6. Ceny transferowe (transfer pricing) – aspekty zarządcze (1,5 godziny):

a) istota cen transferowych i ich wpływ na wynik finansowy,

b) metody ustalania cen transferowych (ceny rynkowe, ceny oparte na kosztach, ceny negocjowane, ceny podwójne),

c) porównanie i wybór systemu cen transferowych,

d) międzynarodowe uwarunkowania systemu cen transferowych.

CASE STUDY (konsekwencje stosowania różnych systemów cen transferowych).

7. Nowoczesne finansowe miary działalności (1 godzina):

a) Shareholder Value Analysis (przyczyny powstania koncepcji Value Based Management, czynniki kształtujące wartość dla akcjonariuszy, integracja koncepcji Value Based Management z systemem zarządzania firmą),

b) Economic Value Added i Market Value Added (obliczanie i wykorzystanie EVA/MVA, ograniczenia koncepcji EVA/MVA, powiązanie Value Based Management ze strategią).

CASE STUDY (obliczanie i wykorzystanie wskaźników Value Based Management).

CZĘŚĆ II

CONTROLLING STRATEGICZNY DOKONAŃ

1. Strategiczna analiza zysku operacyjnego (1 godzina):

a) ocena efektywności realizacji strategii firmy za pomocą odchyleń, analiza i zarządzanie niewykorzystanymi zdolnościami produkcyjnymi).

CASE STUDY (analiza zysku operacyjnego firmy z punktu widzenia realizacji jej strategii).

2. Strategiczne zarządzanie kosztami (3 godziny):

a) zarządzanie kosztami łańcucha wartości (value chain analysis) (wprowadzenie do analizy łańcucha wartości, analiza wewnętrznej części łańcucha wartości, analiza relacji z dostawcami, analiza relacji z klientami),

b) zarządzanie kosztami jakości (pomiar kosztów jakości, sprawozdawczość z poziomu kosztów jakości, zarządzanie na podstawie informacji o kosztach jakości),

c) zarządzanie kosztami środowiska (pomiar kosztów środowiska, rozliczanie kosztów środowiska, controlling kosztów środowiska).

CASE STUDY (analiza kosztów łańcucha wartości).

3. Strategiczna karta wyników – Balanced Scorecard – BSC (5 godzin):

a) strategia przedsiębiorstwa a zapotrzebowanie na informacje z systemu rachunkowości zarządczej (potrzeba nowych miar działalności, rodzaje strategii),

b) BSC jako system pomiaru działalności (znaczenie zrównoważonego systemu pomiaru działalności, perspektywa klienta, perspektywa procesów wewnętrznych, perspektywa rozwoju, perspektywa finansowa),

c) BSC jako fundament systemu zarządzania strategicznego (BSC – od narzędzia pomiaru działalności do systemu zarządzania strategicznego, wyjaśnianie wizji i strategii, komunikowanie i koordynowanie, planowanie, sprzężenie zwrotne i uczenie się),

d) wdrażanie BSC (przykłady wdrożeń, narzędzia informatyczne, czynniki wpływające na powodzenie wdrożenia),

e) benchmarking.

CASE STUDY (mapa strategii 1);

CASE STUDY (mapa strategii 2);

CASE STUDY (strategiczna karta wyników 1);

CASE STUDY (strategiczna karta wyników 2).

4. Analiza portfelowa jako narzędzie controllingu strategicznego (2 godziny):

a) analiza SWOT (cele analizy SWOT, metody prowadzenia analizy SWOT, powiązanie analizy SWOT ze strategią),

b) macierz BCG (zasady konstruowania macierzy BCG dla produktów, formułowanie strategii dla produktów w każdym kwadracie, korzyści i ograniczenia macierzy BCG, wykorzystanie macierzy BCG dla klientów),

c) macierz ADL (zasady konstruowania macierzy ADL, rodzaje strategii dla produktów),

d) macierz Mc Kinsey’a (zasady analizy na podstawie macierzy Mc Kinsey’a, wykorzystanie macierzy do analizy porównawczej produktu na tle konkurencji).

CASE STUDY (zastosowanie modeli analizy strategicznej).

5. Organizacja controllingu/rachunkowości zarządczej w firmie (1 godzina):

a) organizacja działu controllingu/rachunkowości zarządczej,

b) zakres zadań działu controllingu.

CZĘŚĆ III

CONTROLLING PRODUKTÓW I KLIENTÓW

1. Kalkulacja kosztów produktów (6 godzin):

a) kalkulacja doliczeniowa (kalkulacja zleceniowa i asortymentowa, kalkulacja skumulowana i zróżnicowana),

b) kalkulacja sprzężona (kalkulacja kosztów produktów głównych i ubocznych, odpady),

c) kalkulacja podziałowa (kalkulacja podziałowa prosta, współczynnikowa i procesowa, zastosowanie metody średniej ważonej i FIFO),

d) kalkulacja przy wykorzystaniu rachunku kosztów działań – activity-based costing (wykorzystanie do kalkulacji kosztów produktów zwykłego rachunku kosztów działań – ABC oraz rachunku kosztów działań sterowanego czasem – TD ABC).

CASE STUDY (szacowanie kosztów produktów przy wykorzystaniu kalkulacji podziałowej);

CASE STUDY (szacowanie kosztów produktów przy wykorzystaniu kalkulacji podziałowej – zastosowanie metody średniej ważonej i FIFO);

CASE STUDY (szacowanie kosztów produktów głównych, ubocznych i odpadów przy wykorzystaniu kalkulacji sprzężonej);

CASE STUDY (szacowanie kosztów produktów przy wykorzystaniu rachunku kosztów działań – ABC);

CASE STUDY (szacowanie kosztów produktów przy wykorzystaniu rachunku kosztów działań sterowanego czasem – TD ABC).

2. Ustalanie cen produktów (2 godziny):

a) kluczowe czynniki wpływające na politykę cenową firmy,

b) kalkulacja kosztów i ustalanie cen w krótkim okresie,

c) kalkulacja kosztów i ustalanie cen w długim okresie,

d) ustalanie cen w oparciu o formułę rynkową i formułę koszt plus.

CASE STUDY (ustalanie minimalnych cen na produkty dla zamówień specjalnych);

CASE STUDY (zastosowanie wielostopniowego i wieloblokowego rachunku kosztów i wyników);

CASE STUDY (szacowanie rentowności linii produktów).

3. Zarządzanie rentownością produktów (2 godziny):

a) zarządzanie kosztami cyklu życia – life cycle costing (fazy cyklu życia produktu, zarządzanie kosztami cyklu życia produktu, budżetowanie kosztów w cyklu życia produktu),

b) rachunek kosztów docelowych – target costing (ustalenie kosztów i cen docelowych, szacowanie kosztu możliwego do osiągnięcia oraz inżynieria wartości – value engineering i koncepcja kazein),

c) projektowanie rentownych produktów (projektowanie produktów prostszych do dostarczenia i sprzedaży, wspólne platformy produktów, czas wdrożenia a rentowność nowych produktów).

CASE STUDY (przygotowanie budżetu kosztów w całym cyklu życia produktu);

CASE STUDY (ustalanie kosztów docelowych oraz inżynieria wartości);

CASE STUDY (zastosowanie rachunku kosztów docelowych).

4. Analiza kosztów i rentowności klientów (2 godziny):

a) analiza przychodów i kosztów klientów,

b) hierarchia kosztów z punktu widzenia klientów (koszty na poziomie jednostki produktu, zamówienia, klienta, kanału dystrybucji i firmy),

c) profile rentowności klientów.

CASE STUDY (analiza kosztów obsługi i rentowności klientów).

CZĘŚĆ IV

CONTROLLING INWESTYCJI – CASE STUDY (warsztaty komputerowe)

UWAGA

› warsztaty komputerowe oparte są na jednym kompleksowym studium przypadku (jest to przykład inwestycji wieloletniej obejmującej fazy uruchomienia, eksploatacji i likwidacji);

› podczas zajęć uczestnicy pracują samodzielnie ale pod kontrolą prowadzącego w specjalnie stworzonym modelu działającym w arkuszu kalkulacyjnym EXCEL;

› szczególną cechą pracy podczas warsztatów komputerowych jest praktyczne – kompleksowe ujęcie wszystkich analizowanych zagadnień związanych z planowaniem, analizą i oceną inwestycji.

1. Planowanie przepływów środków pieniężnych projektu (5 godzin):

a) planowanie wielkości nakładów na środki trwałe,

b) określenie amortyzacji (amortyzacja w prawie bilansowym, podatkowym i określenie rezerw z tytułu odroczonego podatku obrotowego),

c) planowanie sprzedaży w fazie uruchomienia, eksploatacji i likwidacji,

d) planowanie kosztów materiałów bezpośrednich, wielkości zatrudnienia i kosztów płac bezpośrednich w okresie realizacji inwestycji,

e) planowanie kosztów pośrednich wytworzenia w okresie realizacji inwestycji,

f) planowanie kosztów zmiennych i stałych sprzedaży oraz kosztów ogólnego zarządu w fazie uruchomienia, eksploatacji i likwidacji,

g) określenie zapotrzebowania inwestycji na kapitał pracujący (planowanie poziomu zapasów, należności i zobowiązań bieżących w okresie realizacji inwestycji),

h) harmonogram obsługi kredytów długo i krótkoterminowych w fazie uruchomienia, eksploatacji i likwidacji,

i) planowany rachunek wyników, przepływy pieniężne i bilans inwestycji.

2. Analiza efektywności i ocena opłacalności projektu (5 godzin):

a) analiza efektywności realizowanej inwestycji:

– analiza podstawowych wskaźników finansowych inwestycji (wskaźniki płynności, rentowności, efektywności gospodarowania i zadłużenia),

– rachunek wyników inwestycji w ujęciu marżowym,

– analiza dźwigni projektu (dźwignia operacyjna, finansowa i łączna),

– określenie progu rentowności inwestycji.

b) analiza opłacalności inwestycji:

– księgowa stopa zwrotu (Accounting Rate of Return – ARR),

– okres zwrotu (Payback),

– zdyskontowany okres zwrotu (Discounted Payback),

– wartość bieżąca netto (Net Present Value – NPV),

– wartość końcowa netto (Net Terminal Value – NTV),

– indeks zyskowności (Profitability Indeks – PI),

– wewnętrzna stopa zwrotu (Internal Rate of Return – IRR),

– zmodyfikowana wewnętrzna stopa zwrotu (Modified Internal Rate of Return – MIRR).

3. Analiza wrażliwości projektu (1 godzina):

a) wpływ zmian cen, ilości sprzedaży i kosztu kapitału na NPV projektu,

b) analiza scenariuszy projektu inwestycyjnego (wartość oczekiwana, odchylenie standardowe i współczynnik zmienności NPV projektu),

c) analiza wpływu opóźnienia w realizacji projektu na jego opłacalność.

4. Budowanie optymalnego preliminarza inwestycji (1 godzina):

a) określenie możliwości inwestycyjnych (Investment Opportunity Schedule – IOS),

b) określenie krańcowego kosztu kapitału (Marginal Cost of Capital – MCC),

c)  wyznaczenie optymalnego preliminarza inwestycji.

Prowadzący

prof. dr hab. Tomasz Wnuk-Pel – adiunkt w Katedrze Rachunkowości UŁ; Wiceprezes Zarządu w T.G. RaFiB Sp. z o.o., spółce consultingowej od 1990 roku specjalizującej się w projektowaniu i wdrażaniu nowoczesnych systemów rachunkowości zarządczej i controllingu; autor i współautor projektów systemów rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej w prężnie działających firmach produkcyjnych, usługowych i handlowych; autor zamkniętych, często wieloetapowych szkoleń z zakresu nowoczesnych metod rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej między innymi dla: PKO BP SA, TVP SA, TP SA, Coca-Cola Beverages Sp. z o.o., ORACLE SA, TUiR WARTA SA, KPMG Sp. z o.o., PWC Sp. z o.o., ERNST&YOUNG Sp. z o.o., MERCK Sp. z o.o., PILKINGTON IGP Sp. z o.o., Rieber Foods Polska SA (dawniej DELECTA SA), PGNiG SA, Zarządu Morskiego Portu Gdańsk SA, ORKLA PRESS POLSKA SA, ZCH Police SA, FASER SA, ZPC Jutrzenka SA, Energopol-7 Poznań SA (obecnie MAXER SA), Masters SA, POWEN SA, Polmos Wrocław SA (obecnie Vratislavia SA), FPM SA, Polifarb Wrocław SA, Trakcja Polska – PKRE SA i wielu innych; autor i współautor licznych książek i artykułów np.: Zarządzanie rentownością. Budżetowanie i kontrola. Activity based costing & management, T. Wnuk-Pel, DIFIN 2006; Rachunek kosztów. Podejście operacyjne i strategiczne, I. Sobańska (red.), CH BECK, 2009; Rachunkowość zarządcza. Podejście operacyjne i strategiczne, I. Sobańska (red.), CH BECK 2010; Controlling w praktyce, Z. Leszczyński, T. Wnuk, ODDiK 2004 i wielu innych.

Harmonogram

Warszawa:

Cz. I 2017.10.26-27

Cz. II 2017.11.23-24

Cz. III 2017.12.11-12

Cz. IV 2018.01.8-9

Informacje organizacyjne

Koszt uczestnictwa w całym kursie:

– jednej osoby 3900 zł + 23% VAT

Koszt uczestnictwa w wybranej sesji:

– jednej osoby 1290 zł + 23% VAT

Prosimy o dokonanie płatności po otrzymaniu pisemnego potwierdzenia, podając w tytule przelewu kod szkolenia.

Cena obejmuje: uczestnictwo w zajęciach, sprzęt komputerowy w trakcie zajęć, autorskie materiały szkoleniowe, przerwy kawowe, obiad, certyfikat

Dodatkowo przy zapisie na cały kurs: podręczniki „Rachunkowość zarządcza. Podejście operacyjne i strategiczne”, I. Sobańska (red.), CH BECK, 2010 (700 stron).

Zajęcia odbywają się:

Dzień I 11.00 – 16.30

Dzień II 9.00 – 15.00

Miejsce zajęć:centrum w/w miast

Informacje:

Norbert Saks, Joanna Domaszewska

tel. (022) 208 28 28/26, fax (022) 211 20 90

norbert.saks@akademiamddp.pl; joanna.domaszewska@akademiamddp.pl